Trate con los problemas de actitud antes de que se conviertan en problemas de rendimiento.
Un requisito de administrar a otros es la necesidad ocasional de tratar con un empleado difícil. Si el empleado no responde a los comentarios sobre el desempeño, o si se convierte en un problema porque no puede hacer lo que se requiere, debe trabajar con él para encontrar una buena manera de lidiar con los problemas en el trabajo. Independientemente de las razones por las cuales un subordinado desarrolla un mal hábito, hay pasos que puede tomar para manejar tales problemas y el empleado que los crea.
Programe una hora para abordar el comportamiento del empleado de inmediato. De no hacerlo, envía un mensaje de que puede seguir siendo difícil y salirse con la suya. Retrasar su respuesta también puede aumentar su temor y hacer que sea más difícil abordar el problema en el futuro.
Identifique lo que quiere lograr reuniéndose con el empleado. Evalúe soluciones específicas que puedan abordar los problemas a la mano. Además, trate de considerar el punto de vista del empleado. Por ejemplo, puede ser difícil debido a la frustración con un nuevo sistema de contabilidad.
Elija un lugar privado, una oficina o sala de conferencias, para hablar con el empleado. Evitar las zonas públicas. De lo contrario, el empleado puede volverse aún más difícil. Mantener esas conversaciones en privado también le asegura a los demás empleados que también los tratarán con respeto.
Anime al empleado a trabajar con usted para resolver el problema. Por encima de todo, siga siendo profesional y no reprenda al empleado. En su lugar, podría decir "Parece que tenemos un problema con la publicación de las cuentas por cobrar de manera oportuna. ¿Qué podemos hacer para solucionar esto?"
Da un paso atrás y deja que el empleado se desahogue. Es probable que necesite tiempo para desahogarse antes de poder discutir cualquier problema con calma. Después de unos minutos, si se enoja, declare la importancia de mantener la calma mientras discute los problemas.
Camine en los zapatos del empleado mientras discute su actitud. Empatice con él y reconozca su opinión, pero no esté de acuerdo con él a menos que realmente lo haga. Por ejemplo, "Tom, puede ser estresante trabajar con un nuevo software al tratar con los clientes y cerrar los plazos".
Trabaje con el empleado para identificar una solución, pero primero haga hincapié en los objetivos comunes. Por ejemplo, diga "Ambos queremos que este equipo tenga éxito y todos nos hemos visto afectados por la implementación del software. ¿No está de acuerdo?" Puede emitir una orden directa. Sin embargo, es más probable que coopere si cree que están trabajando juntos para resolver un problema funcional, en lugar de uno personal.
Ofrezca de dos a tres soluciones alternativas a cualquier problema que describa como una posible fuente de su actitud. Si lo hace, se asegura de que ambos se mantengan enfocados en los problemas y no en su comportamiento. También confirma que respetas su opinión. Por ejemplo, si el empleado afirma que su actitud se debe a problemas con el nuevo sistema de cuentas por cobrar, pregunte "¿Le sería útil trabajar directamente con el departamento de facturación para comprender mejor sus procesos?" o "¿Preferiría aprender el sistema asistiendo a un curso de capacitación práctica?"
Evite el hashing y la repetición del problema. Manténgase enfocado en soluciones para evitar la posibilidad de que las emociones del empleado se salgan de control. Después de identificar una resolución probable, confirme verbalmente la acción. Por ejemplo, "Arreglaré para que trabajes con Mary el próximo miércoles". Indique su apreciación por el tiempo del empleado, sus esfuerzos por resolver el problema y su compromiso con el plan de acción. Discúlpese o convierta la conversación en actividades cotidianas de trabajo.
